建筑施工公司工程建设项目成本管理与控制对策

  

  建筑施工企业工程项目的成本管理与控制，是对施工全套工艺流程中所需的各种资源做全面的监管和调节，及时解决生产实际中出现的各类偏差和问题，将施工全套工艺流程中的实际支出控制在制定的成本计划目标之内，并且提出可节省实施工程的成本措施的行为。如果建筑施工公司重视项目成本管理与控制，不仅会有效减少工程的实施工程的成本，还会提升自身的企业形象，得到更广阔的发展空间。施工公司在工程建设项目开工建设时，作为施工方不仅须确保工程质量，同时必须对项目实施工程的成本做到合理控制，避免超出项目招标合同限额，影响到施工公司的经济收益。通过科学严谨的项目成本管理与控制，可优化施工管理流程，提高实施工程质量与效率，缩短工期、提升项目建设经济效益。

  建筑施工公司实现可持续发展，要专业的管理，因此，成本管理与控制慢慢的变成了实施工程单位管理工作的核心所在，建筑实施工程的成本管理与控制是对工程成本流程的管控，其关系到工程运作的所有的环节，同时还关系到对工程质量、安全、工期等方面的管控。在实际操作的流程中，相关的工作人员要采取针对性的管理与操控方法，对所出现的各种成本信息，有规划、有组织地来管理与控制，从而使建筑工程项目施工过程中的各项要素，都可根据既定的目标予以推进，将工程建设项目的实施工程的成本合理地控制在既定范围以内，减少资源、能源方面的损耗，进一步节省项目费用，提高项目管理水平。

  建筑施工公司如果想要在质量上达标，就需要节省项目成本，实现经济效益的最大化，获得更加多的市场占有率，因此在项目的开始阶段重视成本管理与控制工作，把缩减工程成本作为自身的优势，这就要求项目管理人员以及工程预算人员进行紧密协作，编制出实操性较高的管控措施，并且要牢牢跟踪落实，只有这样才能节约项目成本，提高建筑施工公司的获利水平。

  考虑到建筑项目的建设时间非常长，所以，在实际操作的流程中，极易遭到多方面因素的影响，此时就会产生项目成本上的浮动，造成实际建设成本以及原本预算金额上的不统一。项目管理人员还需要增强项目成本的管控力度，要积极地引导项目预算工作人员在核算成本的过程中，充分地考量时间因素、价格因素，及时调控预留金额，另外，相关的工作人员还要在工程现场装配智能监控系统，从而能够合理地把控建筑项目各个流程的建设进程、品质，及时地发现实际建设过程中产生的经济亏损并按时扭转亏损局面，削减工程成本超支的概率，实现企业经济效益的最大化。

  目前，项目负责人承担主要管理责任的成本管控机制，受到行业内的广泛认可，其成效比较突出。这种管控机制不但能够深化管理人员对成本管控的认识，还为操控方法的革新创造了良好的条件。然而在工程建设实践中，项目主要管理人员和基层管理人员缺乏成本管控理念。例如，工程的技术人员只注重项目的总体建设质量，而不注重项目成本管控，在选取施工工艺的过程中未立足于整体的层面对成本加以考量，进而导致施工费用增高；项目方案的设计人员，仅重视项目施工是不是依照方案在进行，若进度缓慢，与方案不符，便使用招聘更多员工的方法提高作业效率，以实现在预定时限完工的目标，这导致人力开支增多，从而使项目成本难以管控。

  建筑项目牵涉的范围特别广，在建设期间，需要多个部门主动配合，将成本管控落实到项目建设的所有环节，使所有的部门、所有的职位都拥有相对应的成本管控责任。完善的成本管控责任机制是提升项目成本管控效果的基础。项目的管理人员更要重视建设品质、施工安全等要素，但是不少企业对施工期间的人力开支、机械开支、建材开支等要素的管控不够重视，由于缺少完善的机制与激励举措，即使企业的高管多次重申成本管控的必要性，管理人员也不会重视。

  一个健全的成本管控机制应当体现在施工的全部流程中，并且不仅仅体现在成本计算环节，从本质上而言，成本核算是对施工流程中产生的费用的计算与汇总，能体现出施工预算方案的落实状况，还能够为下个时期成本管控提供参考，然而工程建设项目成本预算管控与流程管控一样重要，是无法分割的综合体。目前，大部分建筑实施工程单位均把成本核算当作重要环节，而不注重实施工程的成本预算管控与流程管控，致使作业期间成本信息不完备，错误引导成本管控。

  树立成本管理与控制观念，逐步增强项目建设成本管理与控制能力，保证每个工作人员都能够认识到成本管理与控制的重要性，把它贯彻落实到工程项目施工的所有的环节之中，在最大限度上把控成本，防止各种浪费，提升资金利用率，让各项资源都能够获得充分利用。按时为管理人员安排专门的训练课程，增强他们的成本管理与控制观念，减少成本支出，将成本管理与控制凝聚为一种普遍的认识，获得全体工作人员的认可。

  针对当下建筑项目成本管理与控制过程中出现的问题，为了更加有效地调动起管理人员的主观积极性，此时就要对他们做必要的考核，并且要进一步细分职责，规范引导管理人员的行为，具体来说，就是要把成本管理与控制工作细分为多个板块，然后再分配给各个板块的工作人员，做到精细化管控。不仅如此，还应该把管理与控制责任落实到个体，这样才可以增强成本管控的效果。

  建筑施工公司要针对实施工程的成本情况，搭建起实时动态化的内控机制。首先，要依据建筑单位的运作情况和业务开展的流程，搭建起较为标准化的信息数据库，以此来增强成本管控的效果，实现建筑企业经济效益的最大化。其次，相关的工作人员要针对实施工程的成本情况，搭建起针对性的预警机制，同时要设有专门的监控防线，把各个业务风险事件布局情况当作重要依据，对风险预警的实际等级以及监控环节重点予以设定。把风险事件的损失情况及出现概率作为重要的参考是依据，然后再将预警等级规划区分成一般等级、较大等级、重大等级以及特大等级。实时地对风险因素提供跟踪监控，同时还需要对风险予以不定期地核查。同时，相关的工作人员还需要向风险管理有关部门上报预警情况。最后，要针对建筑项目施工构建彼此制约的内控机制，将成本管控的各项职责落实到个体。实际利润与财务报表二者间出现较大偏差，导致没办法真实地展现问题，此时就要进行月结成本制，以月作为基本单位，精准统计并按时归集项目成本的有关信息，同时还需要及时对比相应的结算产值，对实际利润予以测算。同时，相关的工作人员还需要将月结成本报表所呈现的利润当作依据，与预计毛利予以对比，寻找二者产生差异的因素，同时还应该要依据它们调整预计毛利。建筑单位还应该依据数据进行成本管理，编制准确系统的月结成本报表。

  人工费、材料费、机械费在项目成本管理与控制中，占很大的比重，约占项目成本的80% ～ 90%，那么，对这些费用的管理与控制就显得至关重要。可以从下述几个方面采取措施：

  （1）人工费控制方面：要提高作业人员素养，公司要专门设立了一家劳务企业，由公司高层管理人员主导，且将能力突出的班组整合到企业并以会员的方式存在，且每个年度对所有施工班组的表现进行评分，构成竞争机制，采用这种方式，当有新项目要建设时，便有足够的施工人员以供调配，避免由于劳动力缺乏而产生一定的经济损失；在劳务企业的妥善管理下能够采用招标的方式确定施工团队，且依照科学低价的中标准则选择施工班组，从而降低人力施工成本，实现节约成本的目标；借助劳务企业这个媒介，每个施工团队的劳务费用会逐渐产生市场均价，这有助于施工企业在投标过程中进行比较，尽可能降低会发生亏损问题的项目的施工率，避免施工企业遭受不必要的经济亏损。

  （2）材料费控制方面：施工企业应当设立建材采购成本控制组织，对市场建材销售价进行深入的剖析，预计建材价格的走势，选取性价比优良的建材，保证建材购买成本不超过预算金额。如果产生比较严重的市场危机，致使建材销售价格出现显著变化，则对建材购买成本进行重估，积极应对市场风险，尽可能降低市场变化对工程建设成本所产生的影响。对于施工企业来说，想要在建材方面节省投入，价格差是比较重要的因素，即材料供给企业上报的价格和业主方为建设项目确定的采购价的差异。购买到价格低廉的建材，比较理想的方法是增大购买数量，因此，公司要设立建材统一购买平台，对于混凝土、钢筋等建材都采用统一购买的方法，对于灯具、瓷砖等建材要与一些大型企业构建良好的合作关系，这样不但能够防止建材售价不一致的问题，还能够以比较低廉的价格购入材料，进而降低资金投入成本。

  （3）机械费控制方面：自有机器与租赁机器对项目成本管理与控制有一定程度的影响之外，施工期间也要对机器进行恰当的管理与控制，高效运用机器的功能，需作业现场的管理人员有深刻的责任意识，对于自有机器，在平常运用的过程中要注意进行保养，对于较易毁坏的地方应当制定完善的保养方案，定期对机器进行保养，依据企业每个工程的工期，科学安排机器的使用次序，提升机械运用率，进而实现压缩成本的目标。

  首先，建筑单位应当对成本数据来进行更为深入的剖析，且进行类别划分，确保同种类型的成本数据能够依托同样的核算过程迅速核算出来。其次，提高企业成本核算过程的灵活程度，部门不一样，对项目各流程成本信息的核算也会存在一定的差别，使用同样的成本核算方式从某个方面而言会导致计算偏差的出现，企业应当依据成本数据的类型划分，编制恰当的成本核算体系，提高公司成本核算效果。最后，构建在线成本数据材料库，记录建筑施工单位成本有关的各种信息，进而确保企业财会工作人员可以依托在线成本数据库快速核查项目中成本数据的可靠性。

  施工公司在对建筑项目成本进行管理与控制的过程中，一定要对成本管理与控制工作进行深入变革，让成本管理与控制工作的功能得到全面的发挥，比如变革管理与控制机制、建立完善的管理与控制体系、分包成本管控、机械使用管控、建材价格控制等，利用多种渠道与多种手段，提升建筑工程成本管控成效，在确保建筑项目建设品质的前提下，提升项目回报率，提高施工公司的经济收入。

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