项目公司是以某一项目的实施过程为企业存在时间长度的公司，这种企业的存在就为了项目的建设，一旦项目建成，可投入到正常的使用中，公司的使命就结束了。所以，项目公司的存在时间一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十几年的，情况不一样，但都是与项目的建设周期相一致。一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设施和主要材料的选型及采购，项目的施工计划定制和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程建设项目的成败。现代工程建设项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不单单是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个很重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。
（1）计划职能。工程建设项目的各项工作都要以计划为依据，工程建设项目计划是工程建设项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程建设项目的预期目标，对工程建设项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。
（2）协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不一样的层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，一定要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不一样的层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。
（3）组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。
（4）控制职能。大多数表现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。
（5）监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等做监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。
项目公司在综合管理中面临着众多急需克服的困难，因此在日常的管理中也应跳出一般企业的管理模式，寻找适合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，项目公司在综合管理中应遵循以下几条原则。以项目为核心的原则。项目是项目企业存在的基础，公司的一切活动都是为项目服务的。在综合管理中，要以有利于项目的进展为首要目标，各部门、层次和责任制度、规章制度的建立都必须要服从于项目的目标。
公平原则。项目公司的人员来自不同的职能部门，如何在公平的前提下，对有不一样利益背景的员工做考核和激励是十分重要的。项目公司在制定规章制度和员工绩效考核中一定要注意确保公平。
统一指挥的原则。公司的组织特征决定了项目人员在日常的工作中常常会同时受到原职能部门与项目公司的双头领导，这就极大地违背了管理学中统一指挥的原则。所以，在项目公司的综合管理中，与原职能部门的良好的沟通是必不可少的。
责权利相一致的原则。责权利相统一是管理学中的一个重要原则，在项目公司的综合管理中要做到各个职位的权利和责任相适应，形成岗位负责制。
精干高效的原则。综合管理中要注重效率，各部门和岗位的职责应分工明确，同时避免人浮于事或责任相互推委。应坚持对员工做团队协作能力的培养，并定时进行绩效考核，确保精干高效。
项目的实施是一个复杂的过程，从前期的立项、可行性研究直至最后的竣工验收，其中的每一个过程都需要项目公司运用科学的办法来进行管理。所以项目公司对综合管理方法的运用也是项目运作成功与否的重要的条件之一。项目公司的综合管理内容最重要的包含：企业的计划与统计、规划与调查、综合平衡与协调调度、制度建设规范考核等四个方面的工作。这四个方面的工作相互联系，相互制约，构成项目公司综合管理的整体。上述综合管理的原则为综合管理提供了指导，而公司接下来要做的就是在以上原则的指导下选择正真适合的管理方法。具体来讲，项目公司的综合管理方法主要有以下几方面。（1）信息管理与人才管理是企业综合管理的基础。首先，设置的统计信息指标及口径一定要符合自身特点，并且要满足同业社会和国际接口。其次，建立必要的统计信息流程与制度，使统计信息管理具有可执行和可操作性。再次，具备相应的资源配置(人才、技术和装备)，譬如：信息管理组织者、信息管理者和信息采集执行者的受专业训练程度、工作经验及基本素质，必须与自身设计的技术方面的要求和装备相匹配。
（2）确立与统计信息体系相适应的计划指标。计划目标的指标设置与统计信息指标口径一致，内容应包括主要的经济技术指标，既能反映企业的基本面貌，又有利于操作。
（3）编制综合网络计划。综合管理不同于战略管理，它既要围绕过程复杂，涉及因素众多的项目目标开展工作，又要对年度内的短期目标实行有效控制。因此，编制综合网络计划，就是在项目实施的工程流程的引导下，用网络计划方法建立本企业的综合网络控制图，即总网络图。
（4）在企业计划实施过程中，应以系统、信息与控制原理为指导，围绕企业开发与经营目标，在过程控制中，搞好综合平衡与协调调度，及时进行相对有效调整。
（5）用统一规范的制度来考核，将奖罚分明的激励机制贯穿于整个目标管理的过程中。要加强项目公司的制度建设，完善公司的各项规章制度特别是奖惩制度，从而促使员工的个人行为与项目目标保持高度一致。
（6）机构落实。项目公司综合管理必须形成系统管理，因此，应设置一个专门的综合管理部门，它负责搜集各种关于项目的信息，并进行及时的传递；并协助公司管理者制定各项规章制度，执行制度的实施；同时，它还要进行员工的绩效考核并进行激励。综合管理部的设置，要以充分的发挥上述作用为目标。能够准确的通过项目的特点设置项目管理小组、项目协调员、技术上的支持小组和考核小组等几个主要部分，具体设置要因项目的不同而异。
通过以上论述能够准确的看出，建筑施工项目公司与传统企业的不同决定了其在综合管理中有不一样于一般企业的地方。所以，要做好项目公司的综合管理，就要按照以项目为核心的原则来积极创新管理方法和管理手段，只有这样，才能真正使项目公司的综合管理有利于项目的实施。
[1]丁荣贵.项目管理-项目思维与项目关键.北京：机械工业出版社，2005。[2]田金信.建设项目管理.北京：高等教育出版社，2002。
[3]景英仁，景英民 .试论工程建设项目之综合管理[J].山西建筑，2004.11。
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